有人說，十年前，沒有買房的是傻瓜。確實，在過去十年，房地產在中國經濟總量中的比重從未如此重要。其價格的漲幅也是令人嘆為觀止。可是，我們都無法預知未來，無法回到過去為今天做決定。然而，循著過去的軌跡，或許我們能夠看到未來的方向。

歲月如梭、時光荏苒，如果從1998年終結福利分房這個歷史時刻為起點，中國房地產經歷了十六年從起步、發展到反復調控的過程，也見證了無數人的“酸甜苦辣”。

無獨有偶，一個國家經濟與房地產行業的發展，都打上了時代的“烙印”，竟然有如此的相似性與必然性。我們以歐美、日本等國家房地產行業GDP、人口發展規律相比，找出共同的特性，推測中國房地產未來三十年的發展趨勢與規律：

這個規律，我們將中國房地產發展概況為三個階段：

1、起步至高速成長階段：1998年~2013年，以“粗放式”管理為主；

2、成熟至穩步發展階段：2014年~2025年，以“精細化”管理為主；

3、衰落至養老階段：2026年~，以“專業化”管理為主。

無論如何，房地產行業作為民生行業與高端消費品行業，絕不會從地球上消失。但中國房地產發展當前面臨的“一堆問題”到底該如何入手？眼下的中國房企何去何從？我們嘗試用一張圖片做慨括：

伴 隨著行業的發展與宏觀調控，早期依賴土地溢價的開發模式逐步消失，未來伴隨產品溢價、品牌溢價、高周轉溢價模式即將到來。行業由原來普遍的粗放式經營管理 模式逐步過度到標準化甚至精細化的管理模式。中國房地產行業在這樣的大背景下，大勢不可違。那么，到底各環節顯性的表現特征有哪些呢？我們逐一剖析：

▌一、“馬太效應”彰顯，強者俞強，中小房企生存空間加大甚至部分退出，“本土王”/“區域王”地位難以撼動

此點相信大家都能明顯的感受得到。于是，大家都很擔心另外一個問題：房地產行業是否會象傳統行業那樣過度集中？為了回答這個問題，我們先來看萬科與北方某本土開發商兩組年銷售額數據（億元）：

接下來，我們以事實為基礎來說明房企是否會完全“集中化”：

（1) 作為房地產“原材料”土地不能完全市場化，即不能完全實現土地市場“拍賣”自由競爭的格局；

（2) 供應商資源不能完全集團化，部分資源必須“就地取材”；

（3) 客戶不會隨意搬家，屬地化客戶資源注定了當地購買的大比例不會改變。

以上三點注定了房地產行業不會象傳統行業那樣過度集中，但不可否認未來行業會逐步集中，“本土王”/“區域王”依舊存在，雖然不能在百強中占有“一席之地”，但地位無法撼動。更多的是小型開發商將被迫采用“機會滾動式”開發或干脆退出行業。

▌二、產品與客戶進一步細分，“精品工程”時代即將到來

隨 著行業的不斷成熟，房地產產品業態日漸豐富多元——住宅（毛坯、精裝、科技、綠色、集成等）、商業（購物中心、商場、獨立店、街鋪等）、倉儲物流和工業廠 房、酒店、體育文化和旅游度假物業、酒店式公寓、養老養生物業等等，門類齊全。相對應的商業模式也在不斷細分——快速周轉、持有經營、產權式委托經營、基 金代持、售后返租、以租代售等，模式不斷創新。

產品業態與商業模式豐富多元的目的，是為了平衡企業現金流和盈利能力的需要，滿足資本市場對企業“持續盈利、穩定增長”的要求，最終提高企業生存和發展的核心競爭能力。

伴隨著行業的發展，過去那種“粗制濫造”的產品質量問題開始凸顯，老百姓高品質生活社區的需求愿望日益迫切，調研顯示過55%老百姓對高品質生活社區期待“非常可能”

需求倒逼行業，相信未來房地產企業產品質量將得到一個跨越式的進步。

▌三、傳統底商漸亡，社區商業與城市綜合體的反復PK拉鋸

傳統房地產開發采用住宅+商業配套的模式，大多數底商采用變賣的方式，而一旦底商變賣之后開發商再也無法進行有效的管理，存在著傳統底商在經營上“無規劃、不統一、較強功利性、忽視消費者利益”的現象。

調研顯示，中國社區商業消費占比約30%以下，比歐美國家相比尚有一半的差距，充分說明了社區商業未來的增長潛力。

調研同時顯示，滿足基本生活功能需求、提升生活質量需求、休閑需求是三類核心需求。

部分開發商已經憑借靈敏的嗅覺，企圖進入社區商業，希望從社區商業中牟利。更有開發商以70年產權物業管理費用免除，自持有社區底商經營的方式。

從產品上轉型上，以萬科、花樣年集團為代表，擺脫了傳統底商“無規劃、不統一、管理零散”的局面，重新布局產品，占領社區商業的“制高點”。

▌四、社區服務“O2O”、“O2S”在“90后”異軍崛起，在“00后”做終驗

“第五食堂”、“四菜一湯”、“彩生活”似乎一夜之間充斥著人們的視線，行業標桿引領行業的“風向標”！

據調查，與國外社區商業相比，國內社區商業所蘊含的商機還屬于起步階段，我們按照“商圈”的概念做描述：

于是，不少行業紛紛試水，以花樣年“彩生活”為例：

用通俗的話說，社區服務O2O實現業主沒有負擔的消費，即輕松在指間滑動就能得到便捷、高效的有償服務，我們不可否則這種模式對業主的便利性和好處。

同時，這種模式是否如同“剖腹產”？沒有順產的過程，哪里能享受到生孩子的痛并快樂的感受？沒有消費過程中的周折，哪里有消費的快樂？跋山涉水，享受的是不僅僅是風景，還有旅行中的疲憊！

另外，我們可以看到，花樣年“彩生活”在2013年度4480萬元的利潤背后是500余個社區商業的貢獻，其艱辛程度相信只有自己最能體會。

社區服務“O2O”，誰也沒有后眼，讓“不拘一格、我型我素”的“00后”去終驗吧！

▌五、大型房企“多元化”方興未艾，“圍觀者”眾，“突圍者”注定寥寥

眼下，部分大型房企高管利用“業余時間”開始了“多元化”，“地產金融”、“第五食堂”、“潘蘋果”等現象層出不窮。

據觀察，“多元化”呈現出幾個方向：

1、為了服務業主，而非純粹為了盈利；

2、探索可能轉型或兼顧盈利的未知領域；

3、為了滿足少數領導人“多子多孫”的家長控制欲；

4、為了慈善或其它目的。

無論何種原因，這些“多元化”飽受外界批評“違背了‘刺猬原理’”，王石畢竟最終還是沒有實現從骨灰盒里伸出一只手來HOLD“多元化”。不可否認，受中國五千多年“家長制”思想的束縛，“多元化”正在滿足著部分企業領導人的“多子多孫”的控制欲，企業越來越象恐龍大象。

不否認“多元化”對經營風險的分擔，但是，無數“革命先烈”倒下后給我們的教訓還是謹慎遵循“各從其類”為根本。

▌六、產品建造模式將逐步顛覆，大量依賴農民工“低效率”、“高成本”、“低質量”的模式逐步被“工廠化”分擔，社區智能化日益顯現

1、以“萬科”為代表的鋼筋混凝土“住宅產業化”逐步走向成熟

隨 著國家人口“老齡化”問題的凸顯，外加上長期對體力勞動的“鄙視”，愿意從事“農民工”的人越來越少。同時，長期依賴農民工“低效率”、“低質量”、“高 成本”是沒有辦法維系未來房地產開發的。工廠化是趨勢，是行業改革進步的必然。以目前萬科的試點情況來看，以下分部分項工程逐步被“工廠化”取代：

(1)大鋼模澆筑承重墻，解決效率與質量問題；

(2)非承重墻在工廠制作，然后在現場卯裝；

(3)其它構件工廠化制作，現場安裝。

我們有理由相信，未來的房地產產品質量伴隨著“工廠化”的崛起，無論從建造速度，還是從建造質量上來看，均會邁上一個新的臺階。一個嶄新的時代必將來臨。

2、以“遠大”為代表的鋼結構“工廠化”終將攻克難題，漸行漸遠

曾幾何時，中國人按照魯班祖師爺的教導，蓋房子要用鋸子、斧頭、錘子，然后行業出現了“木工”、“泥水工”、“鋼筋工”等，沒有人趕“越雷池”一步。可是就 是有那么一群不“聽話的”弟子，顛覆了老祖宗的教導，“大逆不道”的改變了歷史，沒想這么一改，竟然改出了一番新天地。


遠大集團在洞庭湖畔的“驚艷”的表現也招來了同行們的羨慕嫉妒恨：“能復制嗎？”、“能最終克服難關嗎？”、“能推廣嗎？”。于是，這群“不聽話”的弟子，又帶著大家的“歧視”向更高的目標邁進。我們有理由相信：他們是中國房地產新一代的“新祖師爺”。

3、以“卓達”為代表的綠色環保“新材料”逐步登上歷史的舞臺

伴隨著國家節能環保的新需求，建筑材料也將逐步節能環保化，卓達新型材料“異軍突起”搶占了行業的先機。

該 材料具備恒久釋放負氧離子、無限可塑性新材料的生態和美學優越性、低碳環保、節能減排、循環利用、防火阻燃、防水耐浸、超強高溫/高寒/強紫外線/酸堿腐 蝕等八大功能。我們也觀察到這些新型材料在使用上將逐年得到了推廣，目前卓達新材料已經走出國門，領導世界建筑新型材料的新格局。

4、以“物聯網”為載體社區智能化將精彩演繹

物 聯網是新一代信息技術的重要組成部分。其英文名稱是：“The Internet of things”。由此，顧名思義，物聯網就是物物相連的互聯網。物聯網通過智能感知、識別技術與普適計算、泛在網絡的融合應用，被稱為繼計算機、互聯網之 后世界信息產業發展的第三次浪潮。

據 調查，社區安保是社區居民最為關注的一項，說明傳統社區安保已經不能滿足現有社區安防的要求，社區安保對高科技需求迫切。隨著物聯網絡的興起，我們有理由 相信未來物聯網在社區、家庭安保方面當好“排頭兵”，社區安防、家居安防、智能家居方面將首先面臨物聯網智能化的革新。

▌七、從房企內部組織管控來看，預計會產生以下變革：

1、中小房企成本管理部工作逐步得到重視，成本指標庫依舊無法得到有效沉淀

我們先來看一組行業成本管理數據

這 組數據說明房地產行業利潤空間在宏觀調控的形式下得到了一定幅度的壓縮，換而言之，房地產行業成本管理面臨一個較為嚴峻的形勢。盡管如此，中小房企決策者 對成本管理工作真真重視者卻寥寥無幾。換言之，一個項目掙了多少錢、成本是多少，對多數中小房企來說是一個沒有辦法統計的數據。

行業競爭，適者生存，未來房企競爭焦點將逐步轉移過度到“成本”上，做好成本事先策劃、事中控制、事后核算與評估成為大勢。房企成本管理模型，我們可以描述如下：

按照這個規律，房企成本管理將朝三個方面成長與轉型：

（1）核算階段：追求算得快、算得準；

（2）控制階段：追求成本不突破預算；

（3）策劃階段：追求成本優勢，實現“好鋼用在刀刃上”。

2、中小房企運營管理部門如“雨后春筍”般成立，并隨同大型房企一樣最終消滅“運營”

為了達到快開發、快周轉、加強部門橫向協同的目的，不少中小型房企紛紛仿效標桿企業成立運營管理部（亦稱作計劃運營部），一般來說，一家房企成立運營管理部門的條件大致有如下：

據筆者觀察，不少中小房企運營管理部門，無非也就是監督一下計劃的編制，跟蹤一下項目開發計劃達成率，沒有真正深入了解業務，更無從將運營管理部門的職能有效發揮出來。分析其原因大致如下：

（1)部門壁壘文化；

（2)運營管理人才的匱乏；

（3)工作職責、思路不清晰；

（4）其它因素。

一般來說，運營管理部經理的任職要求如下：

從這個角度來看，運營管理人才的招募和培養給眾多中小型房企出了一個不大不小的“難題”，為打破這個“僵局”，從運營管理經理的來源上看，主要有以下幾個方面：

無論是哪種方式，運營管理部經理這個崗位來源都有其優點和缺點。這就注定了該崗位是“稀有動物”。

另外，從運營管理部職能來看，該部門的成立并沒有從根源上消除項目開發計劃達成率提升、部門橫向有效協同的目的。一般來說運營管理部門實現對項目開發各環節的協同與監控，包含以下職能：

（1）事前管控：對項目開發計劃事前合理性的管控，規避“計劃沒有計劃快”

（2）事中管控，對供應商進場前各種準備工作、半成本數量、質量的檢查與跟蹤，將項目部從繁忙的工作中解脫出來

（3）事后管控，從供應鏈入手，謀求企業項目開發的長治久安

除此之外，運營管理部門還承擔者運營會議的主持、運營會議的召集、運營報告的撰寫、會議成果分發、會議決議事項的追蹤等工作。

由此可見，運營管理部門不僅僅是跟蹤、統計一下計劃的達成率，它關系到房地產企業長期持續健康運營的根本。

然而，隨著行業的進步，人才需求進一步釋放、部門壁壘的打破、供應鏈的逐步完善，運營管理部門將逐步“蛻化”，最終回歸并融入到各部門日常工作中去。運營管理部門的成立與消滅是行業發展必然的軌跡。

3、中小房企招標采購部從成本控制部門中剝離大趨勢，大型房企逐步蛻去“集團化”外衣，“CSA”/“GSA”模式嶄露頭角

為 了達到快速開發，不少房企發展了“產業鏈”，除房地產開發外，成立了設計公司、造價公司、建筑公司、景觀公司、營銷公司、物業公司。除滿足稅務籌劃外，希 望能快速響應房地產開發的需要，真正實現房地產開發全價值鏈的“集團化”。大型房企經過多年的“集團化”后，其組織運作勢必象“恐龍”一樣難以適應環境的 變化，這種“集團化”的缺點日益違背了事物的客觀規律：

（1）找專業的人做專業的事；

（2）集中精力做自己最擅長的事情，并將事做到極致；

（3）阻礙行業分工細化；

（4）價值鏈相互依存的生存法則。

TOYOTA之所以能打敗美國汽車工業，其中重要的原因是“去集團化”的改革，傳統“集團化”運作方式增加了企業經營的難度，由于價值鏈各利潤環節被“壓縮”到后端銷售環節，企業財務風險更進一步加重。

“CSA”/“GSA”模式孕育而生（China Supply Alliance/Globa Supply Alliance），即傳統供應商不再是普通提供產品與服務的供應商，內部價值鏈做減法，大家相互依存、風險共擔、利益共享，真正形成全球/全國策略聯盟商。每一個環節都很重要，每一個環節都不是那么重要！

通常，這種“CSA”/“GSA”模式以Rolling Forecast模 式進行對策略聯盟的管控。即房地產開發企業根據集團整年的經營計劃，分解各環節“人”、“材”、“機”之所需，不斷給策略聯盟下滾動式的預測訂單，并不斷 更新之，使之能符合項目開發的需要，而且不能產生浪費、延遲、不良的現象。每一個分部分項工程能夠做到“要就有”、“不多不少”，一切都剛剛好Just In Time(JIT)。

制約“CSA”/“GSA”模式最大的障礙是整個社會的誠信體系，我們有理由相信，隨著國家誠信體系的逐步完善與大型房企內部運營的需要，“CSA”/“GSA”必將嶄露頭角。

4、組織分工細化，地產總部工程管理部逐步退化，品質管理部“取而代之”

不少企業在集團（總部）與項目層面都設有工程管理部，其集團（總部）工程管理部分工大致如下：

（1）品質規范制定、品質巡檢、產品品質規劃；

（2）審核項目上報工程進度款；

（3）項目開發（工程）進度；

（4）全文明施工。

未來，隨著組織分工與細化，集團（總部）工程管理部門將更名為“品質管理部”的趨勢，原因如下：

（1）審核項目上報工程進度款，逐步過度到成本管理部進行管理，“球員”不能兼任“裁判”；

（2）管理項目開發（工程）進度，逐步過度新成立的計劃運營部進行統籌管理；

（3）安全、文明施工。此部分在集團（總部）層面難以管理，會逐步下放到項目上去。

那么，集團（工程）管理部門到底還剩下什么工作呢？不難回答：品質管理！這樣，集團（總部）工程管理部門更名為品質管理部，水到渠成！如果還加上一個原因和推手，那就是客戶對品質要求和鑒賞力越來越高了。

集團（總部）品質管理部到底應該履行什么樣的職能呢？我們通常給予以下職能的建議：

5、大型房企逐步推出研發管理部，產品與部件標準化逐步走向成熟，中小房企更強調個性化與創新路線

在房地產開發過程中，我們常常遇到很多困惑無法得到解決：

• 為什么有那么多設計變更不可控？

• 為什么有那么多的簽證產生？到底哪個環節出了問題？

• 為什么產品建造時間總在延誤？

• 為什么開發成本總是突破不可控？

• 為什么有那么多的質量問題總是出現？

• 為什么…

這些問題的答案，如果用一句話概括的話，就是：產品/部件標準化程度不足所造成的！

我們先看看發達、先進國家房地產部件標準化程度與國內行業的對比分析：

不難看出，中國房地產行業由于早期起步階段“搶錢”行為而忽略了標準化的建設。經過行業的發展與調控，大家越來越認識到了“標準化”的作用。“莫道人行早，更有早行人”，以萬科為代表的房地產企業已經開始在標準化研發的道路上進行了探索，從產品研發上來看，萬科主推四大產品系列：

標準化產品的推出，是其研發管理部門多年辛勤努力的結果。除此之外，萬科等行業標桿在部件標準化上也不遺余力，引領行業研發的風向標。

中國房地產行業經過十六年來“高歌猛進”、“痛苦徘徊”的發展，我們已經從早期模糊的印象逐步清晰了起來。

行業的反復調控帶來了冷靜的思考，我們需要一個相對健康、理性、公平的發展環境，這樣更有利于行業良性的發展，讓房地產開發企業從過去聚焦“政策”逐步轉向“產品”、“價格”、“服務”上來，引領行業朝向正常的軌道上來發展。

同時，隨著行業集中度加大，淘汰一些低劣、粗制濫造的開發商，一切從客戶需求出發，造出深受老百姓真正喜愛的產品和提供滿意的服務。

從內部管理上，房地產行業更應該擯棄過去的機會主義，轉向內部挖掘潛力，降低成本、提升質量、加快周轉才是在行業競爭中立于不敗之地的關鍵之所在。